日常的工作生活當中，我們每天都在做決定。然而，令人氣餒的是，盡管許多重要決策的拍板人頭腦聰慧、富有責任感，而且他們通常擁有最充分的信息，意愿也很良好，但他們做出的決策有時仍然大錯特錯。這是為什么？

　　我們做決定時，主要依靠兩個硬件流程——模式識別和情感標簽。大腦首先利用模式識別流程來判斷正在發生什么，然而模式識別也可能對我們產生誤導。在應對看似熟悉的情況時，大腦會讓我們誤以為自己對局面有充分的了解，盡管事實上并非如此。卡特里娜颶風來襲期間，負責監測災情的準將馬修•布羅德里克沒有及時匯報早期收到的潰堤信息，造成了救援遲緩，鑄成大錯的原因就在于他過往的經驗讓他認為早期的信息都是不準確的。

　　模式識別之后，大腦會根據存儲在記憶里的思維和經驗做出反應。這種情感信息告訴我們，要不要對某事加以關注，還告訴我們應考慮采取何種行動。與模式識別一樣，情感標簽在大多數時候都能幫助我們做出明智的決斷，但它也同樣能誤導我們。就拿上世紀80年代初在文字處理方面領一時風騷的王安實驗室來說吧，他堅持開發專屬的軟件平臺，因為其個人對IBM的憎惡之情讓他不愿意讓自己的產品和IBM沾邊，結果導致了巨大的失敗。

　　在分析好領導究竟為何會做出糟糕的判斷時，我們發現，在所有此類案例中，好領導都受到了三種因素的影響，這些因素或是歪曲了他們的情感標簽，或是誘使他們看到錯誤的模式。我們把這三種因素叫做“紅旗示警訊號”。

　　最為人熟知的紅旗示警訊號，就是自身利益的不當介入，這通常會令我們看待信息時在情感上有所偏倚，一旦發生這樣的情況，我們就容易以自己希望看到的模式去理解那些信息。

　　第二種紅旗示警訊號相對少見一些，這就是讓判斷可能扭曲的情感的介入。我們可能對人、對物、對某些地方產生情感，而這種情感會影響我們對眼前形勢及自身應當采取何種行動的判斷。

　　最后一種紅旗示警訊號，就是誤導性記憶的介入。所謂誤導性記憶，是指那些看似與當前情況相關或具有可比性，實際上卻將我們的思路引向歧途的記憶。它們能令我們忽視或低估某些重要的差異性因素。

　　人都有偏見，重要的是進行決策管理，使這些偏見得以中和。許多經驗豐富的領導者已經做到了這一點。但我們在此要說明的是，鑒于人類大腦的特定運作方式，我們不能靠領導者本人來識別和防范其自身的判斷失誤。凡重要的決策，我們都需要一種有意識、成體系的方法來識別此類偏見的來源，并強化集體決策流程。

　　一種方法是，我們可以注入新鮮的經驗或分析，使決策者接觸到新的信息，了解處理同一問題的不同方式。此種方法通常能抵消偏見的影響。此外，可引進更深入的討論和質疑。此種防范措施能保證或有的偏見得到明確的正面審視。當討論群體中意見不同的各方勢均力敵的時候，這種方法的效果最好。另外，強化監管機制也很有效。要求決策得到更高層的認可，為避免決策失誤提供了最后的保障。更強的監管機制并不能完全消除錯誤的思維方式，但是能防止這種錯誤導致不良的結果。