時至今日，恐怕沒有人對董事會可為公司增值這個說法表示異議，問題是怎樣使之發生？過去12年間，納德勒博士一直和全球的CEO、董事會和高層管理人員合作，向他們提供如何提高董事會績效方面的建議。他的信息很明確，公司應致力于創造這樣一個董事會:它由合適的人組成;這些人通過合適的程序做合適的事情;這些都發生在一個經合適的文化所塑造的環境里。

　　納德勒不僅是個出色的公司治理領域的咨詢顧問，他還非常熟悉高層管理團隊和董事會。考慮到公司治理(尤其是董事會的功能)已成為中國時下的一個熱門話題，作者最近對納德勒進行了專訪。在訪談中，納德勒結合他個人的經驗，討論了公司治理的重要性、董事會的角色、建立有效董事會的途徑、評價董事會績效的方法、董事會成員的心理獨立等話題。此外，他還發表了對中國公司治理的一些看法。

　　問:在你職業生涯的頭15年，你幫助CEO處理組織變化和高管領導力等方面的議題。此后你開始轉向，將重點放在公司治理(尤其是董事會)方面。我想知道的是:是什么因素促使你做出上述改變？

　　答:在過去幾十年間，美國的公司的所有權結構發生了很大變化。在50年代，股權絕大部分歸屬于個體。到了80年代，公司的股權慢慢集中在諸如養老基金和對沖基金等機構手里。這些機構有更大的權力，因為他們擁有更大部分的股權。因此，他們不能隨意拋售股票，使得他們在董事會里變得更加活躍。具體來說，1992年至1993年間出現了重大變化:董事會開始解雇CEO。在1996年后期到1997年，當時還沒有人真正關注董事會。突然，有個客戶跟我說，“我覺得我們需要將董事會卷進來，來共同討論公司戰略和CEO繼承人等問題”。這類客戶是我有幸與之一道工作的引領潮流的思考者。我有一種感覺，即隨著時間的推移，董事會將變得越來越重要。在2000年，我開始從事這方面的實踐工作。當時我不知道的是:我們會出現安然事件、WorldCom事件和Sarbanes-Oxley法案，這些都成為治理變革的催化劑。另外一件讓我感興趣的事是:公司治理更多的其實是行為層面的問題，而非結構上的問題。

　　問:到目前為止還沒有足夠證據表明公司治理和公司業績之間存在直接關聯。問題是如果你不能顯示這種關聯，你就很難向他人證明公司治理的重要性。你怎樣處理這個問題？

　　答:許多研究顯示，公司治理和公司業績之間缺乏直接關系，這一點你絕對正確。部分原因是有許多因素影響了公司的績效。我想說，如果你能評價它，更好的治理可以使公司避免極其糟糕的管理。但好的治理不能取代好的商業判斷;好的治理不能取代選擇合適的人。由于治理上的變化，在美國這個國家，更多的CEO被解雇，CEO的平均任期也在急劇下降。我的一個指標是看CEO的解雇情況，這和公司業績直接關聯。但你無法在公司治理和業績之間畫一條直接相關的回歸線，因為有許多因素(包括市場變化和行業趨勢等)影響了公司的財務表現。但在美國，向人們兜售公司治理這個概念并不困難，因為這個國家的法制、商業及文化環境已發生變化。CEO操縱董事會、邀請他們的朋友進入董事會這樣的日子一去不復返了。我所打交道的CEO現在大都認為董事會就是他們的老板。董事會有權解雇CEO。董事會確實在發揮作用;完善治理機制已成為公司必須做的事情。現在有股東能動主義、看門狗組織、評級機構等等。所以整個環境就是如果你不關注公司治理，就會有人盯住你不放。

　　問:你怎樣看待董事會的角色？它是一個顧問、一個參與者、還是一個法官？

　　答:大體來講，董事會主要通過對CEO的任命、CEO的薪酬和投資戰略等參與一些關鍵決策。這是它的一個角色;其次，董事會扮演一種看門狗的角色。董事會，尤其是它的審計委員會，在那里是確保公司往正確的方向發展，且遵守相關的法律法規;第三，董事會是公司的顧問。所以董事會扮演混合的角色，而不是單一的角色。但總體來講，除了出現危機，經營公司不是董事會的角色。

　　問:你提倡公司應該創造這樣一個董事會，即“它由合適的人組成;這些人通過合適的程序做合適的事情;這些都發生在一個經合適的文化所塑造的環境里”。你能解釋一下這四個“合適”嗎？

　　答:第一個問題是:我們是否在做合適的事情？有些領域的董事會可以獨立決策，有些領域是董事會和管理層共同作決策(管理層不能拋開董事會)，還有一些領域的董事會僅僅是提供建議。做合適的事情是指董事會和管理層明確他們的權限所在:哪些決策由董事會作出，哪些決策由董事會和管理層共同做出以及哪些決策是董事會僅提供建議的;第二個問題是:在董事會中，我是否有合適的人(他們真正有經驗和知識)來做那些事情？幾年前我們有個客戶，盡管是家通訊服務公司，但它的董事會里沒有一個成員有技術背景。因此問題是如何找到背景、技術、經驗和知識等方面互補的董事會成員，他們能實際做那些事情;第三個問題是如果有合適的事、合適的人，我怎樣創造一個合適的程序？說一個很簡單的例子，在董事會會議上大部分的時間里，董事會成員坐在那里聽管理層作陳述報告。實際上，大部分董事會評估說，“我們應該少花點時間聽，而應多花點時間去溝通”。這是一個非常簡單的例子，但是一個很好的有關程序的例子。怎樣掌握會議的議程？陳述報告之間的時間應怎樣安排？什么事情歸什么委員會處理？這些都是程序上的問題;第四個議題是合適的文化。工作的流程寫在機械的議程上，文化則反映在董事會的會議室里。潛規則是什么？人們怎樣參與？董事會成員在被問及挑戰性的問題時是否會感到自在？這就是我們所說的董事會文化議題。概括來講，我們需要問如下問題:我們是否在做合適的事？我們是否有合適的人做這些事？我們是否有合適的程序來做這些事？以及我們怎樣確保這些程序得到合適的董事會文化的支持？

　　問:董事會的獨立性呢？這個似乎被所有的最佳治理實踐所強調。

　　答:我們關心董事會的獨立性，至少有兩個原因。一是我們想讓董事會成員只考慮公司股東的利益，而非他們自己的利益;另一個是在他們的行為那里，如果他們是獨立的，他們就會有自由去挑戰管理層。在一些董事會里，董事會成員和公司并沒有什么經濟利益關系，但他們面對的是強勢的CEO，因此他們不愿挑戰該CEO的權威。我記得GE的一個董事說:威爾茨帶著一個提案來到董事會，沒有人敢挑戰他，因為他們在想:“別忘了，他是威爾茨。我們怎么有資格來質疑他呢？”是的，你需要有心理上的獨立性。但現在我們過于集中在獨立性方面，忽略了心理及其他方面的因素。獨立性很好，但如果你們沒有信心、知識、技巧和能力，那么獨立性也就失去了價值。

　　問:我們需要怎樣的獨立董事、非獨立董事和內部董事的組合來維持董事會的獨立性，同時確保這個董事會是知情的？