寧可犯給過多自由的錯；放手讓新事業去做。

　　這個準則其實不能叫做準則，因為新事業需要多大的獨立自主空間，這根本沒有公式可循，這是個往復測度的過程。必須記住的一個要點是：整個過程中，縱使你覺得不放心，也要給新事業更多的自由，而不是更多的限制。

　　面對新事業，在支持、追蹤、控制間取得恰當的平衡，這和你送孩子上大學沒有兩樣。現在他已經獨立成人，你當然希望他為自己的生活負起完全的責任。你也不希望他功課被當掉或者喝太多酒。于是，你開始玩一收一放的游戲。起初，你常去看他，打很多電話。你會問他考試成績、朋友交往、周末活動等種種狀況。

　　當一切看起來相當順利，你放松繩子。

　　第一張丙下的成績單寄到家里來，你收緊繩子。

　　下一章成績單都是甲或乙，你再度放松繩子。

　　校警打電話來，說你兒子喝酒肇事，你忙不迭地抽緊繩子。

　　培育新事業就像養孩子，只是，你不能換孩子，卻可以換員工。如果繩子必須收得太緊，你可以──也應該──換掉新事業的領導人。

　　透過這種一收一放的過程，你最終希望新事業擁有愈來愈多的自主權。

　　大家都知道，在大公司里面，新事業既沒有業績，又缺乏政治資本，很難自立門戶。小公司則很容易把新業務并進核心單位。

　　但是，獨立自主能給人當家做主和引以為豪的感覺。理想的狀況下，有強大領導人的新事業，應該擁有全套專屬的利器，像是專屬的研發、銷售與營銷團隊。組織應該容許他們自行在人和策略上大膽下賭。

　　我之所以支持新事業獨立運作，這和早年擔任耐力璐創業經理的經驗有關。1964年，我們開始實驗耐力璐這種新塑料的時候，它的未來看起來和地上的泥巴沒有兩樣。但是，等到我們的團隊終于讓耐力璐的化學組成發揮作用，并且消除它的技術瑕疵，我開始爭取獨立運作。

　　上層主管認為我應該運用共有的銷售人力，并且讓耐力璐和GE其它的塑料產品一起銷售。但是，我相信世界上沒有一位業務員肯賣耐力璐，因為在那個時候，一張耐力璐的訂單才500美元，而把力顯(Lexan)賣給波音或者IBM，一批貨就高達5萬美元！在我看來，你可以翹著二郎腿賣力顯，耐力璐卻需要像瘋子般到處兜售！我發揮像蒼蠅一樣的纏功，鍥而不舍，力陳這番道理，經過幾年，上層主管終于退讓。

　　耐力璐終于自立門戶后，業績突飛猛進。不論在感覺，還是在行動上，我們都像是創業家，只是背后需要雄厚的資金支持。接下來兩年，耐力璐飛速成長。1969年，我獲得擢升，接手整個塑料事業部門后，仍然維持耐力璐為獨立的業務單位。因為，即使它已經成功地創立并快速成長，我認為獨立自主運作仍對它有利。前后有十五年的時間，耐力璐(現在營業額高達10億美元)都沒有納入塑料事業部的營銷和銷售營運活動中。