在經濟困難時期，很多創業者往往會采取財務導向的模式，而放棄營銷導向的健康運作方案。我一向認為：“財務導向的公司往往追求表面的業績，而忽略一個根本問題——公司的收入到底從哪里來。”

　　“一切收入均來自我們的客戶。”這是我的公司一直恪守的準則。近幾年來，我總是鼓勵創業者增加推廣費用，而不是縮減這方面的開支，在經濟不景氣時尤其應該如此。換言之，公司應該堅持營銷導向，與目標消費者持續互動溝通。

　　最近我公司的市場營銷部門增加了不少新面孔，在公關、廣告及促銷方面的投入也比原來有所增加。值得欣慰的是，投入獲得了更大的回報，我們的凈收入也在同步增加。

　　在我公司加強自身市場營銷及資源建設的所有努力中，最重要的是對公司業務模式等進行重新設計和定位。首先，我們重新劃分了自己的目標消費人群；隨后，為了更好的服務于這些新顧客，我們對公司業務進行了重新規劃。此舉耗資不菲，比增加市場推廣人員及購買更多廣告資源還要貴。不過后者相當容易，對公司重新定位則比較復雜。

　　舉個例子也許有助于讀者更好地理解我的觀點。假設我有一臺福特T型老爺車，倘若僅僅給它美化外觀、置換輪胎或為它加滿更好的汽油，它依然只是一臺T型車，而不會變成一輛福特印地賽車。只有徹底熔化、重新鍛造后，它才有可能變為一輛賽車——這也正是我公司過去兩年所做的工作。如果我們不徹底重新定位，將無法滿足顧客日益變化的需求，進行簡單的廣告宣傳顯然于事無補。

　　與熔化掉一輛舊車不同，企業的轉型不是物質意義上的零部件鍛造，而是公司內部的一次文化革新。在此之前，我們必須擯棄陳腐的觀念及不力的辦事方式。從這個意義上而言，這比熔化掉一輛舊車要復雜得多。

　　早在我還是一名年輕的海軍陸戰隊軍官時，便被這樣一句諺語深深影響：“沒有不合格的士兵，只有不稱職的長官。”在這種心態下，我意識到，如果公司不得不轉型，那我自己先得有所行動。改變應該始于領導者。在考慮轉型時，我常常思考以下三個問題：我害怕做哪些事情？

　　哪些內容我未能成功地傳達給客戶？

　　為了更好地服務客戶，我該做些什么？

　　每到周末，我便寫下自己對這些問題的回答。有時候，不到半小時我就完成了這個自問自答的過程；有時，我整天沉浸在這些問題當中。但不管怎樣，我已逐步發現自己在公司的行為有所轉變；一旦掌舵者有這方面的意識，公司轉型便指日可待。

　　羅伯特。清崎(Robert Kiyosaki)著有《富爸爸》系列圖書，他也是投資人、企業家、教育家。他的觀點改變了人們對于金錢和投資的看法。