一個有戰斗力的團隊是長期培養和錘煉的結果，沒有捷徑也沒有速成法。多數時候，我們都會認同這一團隊建設法則。

　　然而，中國民營企業處于一個特別的時期，業務發展太快而團隊建設太慢。按部就班的傳統做法根本無法適應這一時期企業快速發展的需要。

　　因此，短期內，我們必須找到“高壓氧艙”一樣的強化訓練機制，為缺氧的大腦快速補充養分。當整個管理團隊，一批接一批地通過“高壓氧艙”的強化而變得才思敏捷之后，再考慮長期的強身健體計劃，比如輪崗和在職教育等常規做法。

　　一、需求迫切，但MBA不解渴，咨詢不落地，教練不深入

　　中國有1000家創業10年規模超10億的企業。由于一直以來缺少MBA訓練和專業化指導，多數企業的團隊建設都是摸著石頭過河。創業元老想上上不去，職業經理人想進進不來，CEO自己也是手忙腳亂地應對日常事務，沒時間也沒辦法關注團隊的融合和成長。

　　理論上說，這樣的問題在國外并不罕見，解決方案無非是三種途徑：MBA的普及教育、咨詢機構的專業服務、高管教練的一對一輔導。其前提是，國外已有上百年的MBA教育和數十年的專業咨詢歷史，以及一大批合格的高管教練。

　　在中國，上述專業機構和人士自己還處于成長和積累經驗的過程中，而這1000家企業卻是這幾年突然冒出來的。巨大的落差迫使人們尋找一個不完美但可行的解決方案。

　　這就好像一群年輕人，他們生命力旺盛，大腦卻處于缺氧狀態。此時可以安排他們去原始森林長期療養，也可以讓他們定期去氧吧調整，最快速的方法我認為就是直接進高壓氧艙。

　　二、濃縮MBA、咨詢和教練的部分精華，設立“高壓氧艙”短期強化班

　　現在，我們假定有一家創業10年銷售額10億的企業，核心高管10人，其中創業元老6人，其余4位為外聘高管；CEO和2位外聘高管正在某商學院就讀EMBA.CEO希望在半年內基本改變高管團隊松散和迷茫狀況，于是設計了這樣一個企業專屬的六個月的“高壓氧艙”。

　　1.專題研討

　　這是“高壓氧艙”四個模塊中最簡單的一個。每個月一次，一般是周五1天(周六用于“行動學習”)，上午和下午各安排1個專題，高管們在教練和講師的指導下學習和研討。

　　有點像MBA教育，專題討論的主題分為三類：

　　A.展望類，用于開拓高管們的視野，比如新興市場的“中國化”趨勢、商業模式創新的三條路線等；

　　B.技能類，用于彌補高管們迫切需要的知識和技能，比如戰略解碼與“分戰略”制定方法、績效溝通的難點和要點等；

　　C.實踐類，用于解決后續“行動學習”中的實際問題，比如S&OP產銷協同方法、集成產品開發的思想和方法等。

　　6個月中總共只有6天的時間用于研討12個專題，選擇正確的專題以及合適的講師是這一模塊成功的關鍵。可以借助專業咨詢公司以及商學院的資源。

　　2.行動學習

　　這是“高壓氧艙”中最復雜的一個模塊。每個月一次，安排在專題研討之后的周六。

　　“行動學習”創始人雷文斯提出了一個簡單的方程式：L＝P＋Q.學習(L)是通過專業知識學習(P)和對問題的深刻思考(Q)相結合來完成的。“高壓氧艙”中的“行動學習”包括三個要素：

　　A.從實踐中來：對于成年人而言，課堂教育是成效最低的一種學習方式；成年人對“知識”的興趣遠遠低于對“問題”的關注。所以，“行動學習”總是從經營中最棘手的問題入手，比如如何解決市場-研發-生產-銷售的銜接問題。

　　B.團隊學習：在“高壓氧艙”的六個月時間里，高管團隊從戰略、運營、人力資源三個方面各針對一個核心問題予以研究和解決，比如研發戰略與新興市場戰略的協同、大客戶定制模式的優化、銷售經理的輪崗培養等。

　　這期間最辛苦的是團隊教練，他需要提早摸清問題的脈絡，特別是各位高管在其中扮演的角色以及潛在的沖突。“行動學習”中最費心的是營造輕松、專注、信任的氛圍，在這樣氛圍中，教練需要以合適的方式把問題擺在桌面上，不是為了加劇彼此的沖突，而是引導高管們從大局出發逐步彌合彼此的分歧。

　　C.到實踐中去：“高壓氧艙”既是提升領導力也是打造執行力的契機，高管們需要將所達成的共識和行動計劃帶回去落實。在高管們對于行動計劃并未完全認同以前，執行上可能會走樣。所以，在“高壓氧艙”期間，每個月的“行動學習”專題都會首先檢查上個月行動計劃的落實情況，然后針對問題，繼續研究，并制定下一個月的行動計劃。

　　在四個模塊中，專題輔導和行動學習供應“氧氣”，測評激勵和教練督導則提供“壓力”，結合在一起，就構成了“高壓氧艙”。

　　3.測評激勵

　　高管團隊的測評，向來是一件難辦的事。人性是如此之復雜；有時，測評本身就成為是非的源泉。

　　A.科學測評：在進入“高壓氧艙”之前和之后，都可以借助專業HR咨詢公司的方法對各位高管的管理風格和專業能力進行測評。這種方法可信但不可全信。

　　B.教練反饋：教練與高管們沒有利益的瓜葛，能夠比較客觀地做出觀察和評估。但是在短時間之內了解一位高管的潛質與問題是十分困難的，所以教練應側重于發現“認知偏差”，比如CIO與CEO最近出現過兩次公開沖突，于是雙方都會調低對對方的評價。此時，教練可以以適當的方式協助團隊修正“認知偏差”。

　　C.CEO評價：“高壓氧艙”為CEO提供了新的視角，在六個月內對高管進行持續的評估。根據評估結果，CEO可以為高管們在“行動學習”中安排更合適的角色，鼓勵其“從內部打開心靈之門”，進入一個學習和上升的通道。(“高壓氧艙”若是針對中層，則可以試行“能力換權力”的激勵措施。)

　　4.教練督導

　　教練是“高壓氧艙”的核心，他既是組織者，又是溝通者和輔導者：

　　A.組織者：從進艙前的初步測評、專題課程選擇、行動學習主題選取，直至出艙后的持續學習，教練都要幫助CEO做好規劃和組織。

　　B.溝通者：僅有溝通技巧是不夠的，教練必須能夠贏得團隊的信任；他可以觀察和評估，但不可介入高管之間的是非關系。

　　C.輔導者：除了每個月2天的集訓(周五專題研討、周六行動學習)，教練每個月還會與10位高管進行每人1天的觀察和輔導。通過每人1天的單獨相處，教練有機會加深與高管們的信任，以便更好地推動“行動學習”和“測評激勵”。

　　問題是，這樣的教練到哪里去找。給萬科及王石本人做領導力教練的張偉俊，簡直比鉆石王老五還稀缺，中小型企業當然無緣享受。

　　這里的解決方案是采取1+2的教練組合，共同履行“高壓氧艙”的教練職責。一位主教練在六個月內全職投入，而兩位副教練只在每個月的“行動學習”階段才出現，而“專題研討”則根據主題內容邀請外部專家介入。

　　三、進入“高壓氧艙”之前的注意事項

　　1.這是一個針對10位高管的短期強化機制(當然也可以復制到中層團隊建設中去)，在六個月內，每個人每個月需要2天集訓、1天觀察、若干天落實“行動學習”中的行動計劃。

　　2.在“高壓氧艙”開始以前，需要對團隊狀況進行一次認真的評估，如果能提出一套簡練的勝任能力模型則更好。

　　3.“專題研討”類似參加MBA，“行動學習”像做咨詢，“教練督導”則與高管教練差不多，如果組織不好則會亂套，因而CEO的全程參與是關鍵。

　　“高壓氧艙”真的能幫助高管團隊快速地融合和提升嗎？希望如此。其實，大家都是摸著石頭過河。重要的是過河，而不是摸到石頭就抓在手里不放。這塊石頭不對，我們繼續找；反正，我們必須摸到那塊石頭，以便中國民營企業能夠在下一次洪水到來之前快速過河。