不久前，羅蘭·貝格國際管理咨詢公司啟動了一項高端的創新訪談，他們訪談了九大極具創新精神的公司CEO——博世、基因科技、Infosys、諾基亞、RIM、SAP、3M、豐田、聯合利華，發現了CEO驅動“創新飛輪”的關鍵力量：

　　CEO必須成為創新領袖。作為創新領袖，CEO們列舉了創新領導的三個本質特點：積極的鼓勵，寬容對待失敗和耐心。

　　創新文化至關重要。基于創新文化而建立的創新體系，才會是保持創新可持續競爭力的有機體。

　　鼓勵年輕人保持挑戰者的精神。與年輕人的熱情密切相關的是挑戰者的能量和動力。但在中國企業中，年輕人往往因為級別和流程被桎梏。

　　勇斗“創新大敵”。官僚作風和特權階級，以及執行限制、設法向生產過度、研發資金不持續都是大的創新阻礙。

　　創新四項修煉

　　修煉一：CEO也要是首席創新官

　　所有的CEO受訪者都很清楚：創新開始于CEO的辦公室。

　　CEO們列舉了創新領導的三個本質特點：積極的鼓勵，寬容對待失敗和耐心。無論是博世公司的“構造正確的框架和正確的精神意識”，還是Infosys信息技術公司的引導“高級管理者為創新創造友好的氛圍，對創意持謙恭、鼓勵和幫助的態度”，支持創新都是至關重要的。

　　接受失敗，但不要重復犯同樣的錯誤，這與鼓勵創新延展是雙生兒。3M公司CEO巴克利說：“你必須接受失敗，將失敗作為寶貴的財富，從失敗中吸取教訓，然后繼續前進。”聯合利華CEO塞斯考同意這一觀點，他說，“如果你不能接受失敗，如果你不鼓勵冒險，你就不可能實現偉大的創新。”

　　耐心這一古老的美德可以幫助重要的創新隨著市場和新技術的迅速發展成熟起來。“就創新而言，也需要有耐心”，諾基亞CEO康培凱說，“這總是極其困難。”每位CEO都有他們自己的方法來應付受挫感和壓力。我們要有耐心，必須冷靜，因為重要的創新可能需要孕育很長一段時間。例如，博世公司花了15年引入電子穩定程序剎車技術，花了20年使高性能的柴油射入系統做到完美。

　　但是，“現如今，幾乎商業的方方面面都迫切需要速度，”巴克利說，“你怎樣以更快的速度實施創新，你如何以更快的速度進行創造？答案是：你必須承擔更多的風險。因此，風險管理和對風險的容忍度是公司成長和加速創新的關鍵因素。”張富士夫認為競爭壓力大大增加了對速度和復雜化風險評估的需要。“在如此緊張激烈的情況下，不可能冷靜、放松、不慌不忙地集中精神找尋解決方案。我們被迫邊跑邊思考。這種情況本身就是我們必須面對的挑戰。”

　　創新是變化的另一種表達方式，許多人發現自己很難接受變化，更不用提理解變化了。CEO應該通過擔任公司的變革先鋒這一方式運用外交和激勵技能。為了幫助組織適應變化，康培凱提倡漸進、主動的變化。摒棄“如果沒有被打破，就不要去修理”這種觀念，因為這是對自滿的描述。他建議“挑戰和質疑”當前的思維習慣，這對于大型機構而言并非易事：在生意場上，你需要在事情被打破之前就進行修理。

　　在這種方式下，你將一直像嬰兒學走路那樣緩慢前進。從意識觀點上看，這總是很困難，這和創新有很大關系，因為組織會說，“為什么要改變？這樣就很好了。”然后你不得不說：“但我們需要在事情被打破之前主動改變，并以這種方式演變。”通常在商務中，如果你必須做出巨大改變，那么你所做出的微小改變肯定不夠頻繁。與令某事發生的革命相比，“我對這種形式的演變更有信心。”

　　熟練孕育了創造性，CEO和高級管理人員對其產品、服務和客戶越熟悉，CEO就越有可能將公司引入有望成功的創新領域。“我認為，如果你不具備創新性，你就應該看看各個流程——信息如何共享？如何相互協作？員工是不是沒有完全遵照事實，而只是告訴你你想聽到的事情？”吉姆·巴爾西利說，“當你創造了這種類型的事實，所有自然的、有力的、有效的力量就為你所用了。”

　　CEO應該注意以多種方式闡述創新義務，最有效的一些方法僅僅是拜訪研發實驗室、部門和研究中心，并對樣品進行評論。張富士夫建議道，“定期拜訪研發場所，與在研發領域工作的員工交談，這是CEO的另一項重要職能。”創新提倡者巴克利說：“我會花5%-10%的時間用于創新……同工程師、科學家討論流程、產品、科學上的突破和工作的優先級別。”

　　正如前文提到的那樣，CEO應該為創新表現確定標準和預期。映射成功發明的模式——1%的靈感加上99%的汗水才能獲得成功，定義創新政策和優先級別只是個開始。當CEO不斷向組織重復創新信息時，就會獲得成功。

　　在中國，企業的成功則往往是建立在某個人或者幾個人的管理思想上的，就好像張瑞敏之于海爾，任正非之于華為，柳傳志之于聯想，他們富于思考，精力旺盛，能夠不斷創新并完善新的管理思想和經營理念。同時，在中國的企業中也往往能夠找到一個一人之下、萬人之上的人物，將這些思想落實到公司的每一個角落，履行著一個首席“執行”官的角色。

　　而這些“執行”官通常善于在執行中不拘一格，能夠及時發現問題，并解決這些問題，或許更合適稱呼他們為首席“執行創新官”。企業家在獲得創新的靈感后，通過他們進行實際的執行，而同時首席“執行創新官”又能夠在執行中找到創新的靈感，并應用到執行中。

　　至于為什么不稱其為“創新執行官”，因為他們大都在執行中總結出一些思想和流程的創新，雖然不一定達到最理想的程度，但在當時的人、事、地、時、物，可能是最務實的做法，因此叫他們“執行創新官”。

　　很難想像如果沒有楊綿綿的海爾，張瑞敏的管理思想是否可以得到堅定地執行，海爾還會不會有今天的成績。在海爾，楊綿綿必須要讓張瑞敏的管理思想落實到公司的各個部門。楊綿綿說過，人有三商——智商、情商和韌商，韌商最難達到。而執行的創新能力也是一種管理天賦，需要很強的韌商，需要在不斷的失敗和受挫中尋找到新的前行方向的勇氣。楊綿綿正是通過執行中的創新幫助張瑞敏建造了海爾的白色家電王國。

　　張瑞敏評價楊綿綿：決策者本來期望是二，但楊綿綿的執行卻能發揮到十。

　　修煉二：弘揚創新文化

　　隨著時間的推移，文化是如何產生、發展并開花結果的；公司是怎樣把行動同時評價為種子和肥料的，這些是所有公司最為神秘的部分之一。

　　所有CEO均不約而同地將真誠地招募員工和促進創新作為促進公司實現目標和使命的關鍵價值。高級管理人員不應該將創新看作是一項偶然的活動，而應該把它看作是由適宜的精神意識孕育的公司特色。公司的價值和使命聲明是最直觀的指示。康培凱說：“在諾基亞公司的四個核心價值之中，有一個就是創新的熱情。在同雇員的溝通中，我們尤為強調這一點，我們經常同員工討論我們的價值。通過這種方式，在創新的熱情這個價值下，我們點燃了夢想。”

　　在其120余年歷史中的絕大部分時間里，在沒有公開的價值或使命聲明作為指導的情況下，博世公司生產出大量的創新型產品。在20世紀90年代末，由于公司雇傭非德國雇員人數的增加，高級管理人員覺得有必要將公司創始人定義的公司價值編制成書，并經幾代管理者成功地傳遞下去。這些價值被壓縮在精煉的使命聲明中：“BeQIK，做得更好，彰顯博世特色。”“Be”代表經營成果，“Q”表示質量，“I”表示創新，“K”表示客戶導向，這些都簡要地描述了創新型公司的特征。

　　高質量標準，規范和獨立思考是有利于創新表現的其它價值，CEO對于這些價值也認同。高質量標準與創新是最佳拍檔，因為為了改善質量，人們總是要求在制造、服務技巧或產品功能方面進行創新。“質量影響著我們所做的所有事情，”康培凱說，“提高質量意味著把工作做得更好；為了有能力將工作做得更好，你就需要創新。”

　　“我們的靈感就是我們的可能”，這句話使Infosys信息技術公司前途一片光明，所有CEO都擁有雄心壯志。“超越”競爭，“在下一次浪潮中脫穎而出”的強烈欲望是其在技術、商業模型和服務中尋求突破的表現。但在對當前思維習慣的挑戰刺激了想像力之時，冷酷的現實分析卻將夢想轉化為市場上的成功。諷刺的是，盡管全世界的公司每年斥資百萬用于市場研究，他們有時卻忽視了解釋數據的免費工具：無偏的理性思考。在包括一廂情愿、偏見和歷史障礙在內的大量心理障礙都會干擾到清晰透徹的分析。巴爾西利在引用RIM公司黑莓手機的成功時說到：我要說，我們都被事實支配，這是最關鍵的原因。技術和電信行業充斥著夸大其辭和對事實的歪曲，但最終，物理學和經濟學事實是不會說謊的。因此，對待分析認真負責，真正做到精確嚴密，這才是核心動力。

　　雖然很多中國企業也都不約而同地把推動創新看作核心價值，來推動公司的目的和使命，可是在中國的官本位體制下的組織結構是否能夠真正適應不斷創新的需要，形成新企業管理結構下的具有創新精神的企業文化，仍然需要時間去檢驗。企業高管人員不應該將創新看做是偶然的活動，而應該把它看做是由正確的思維孕育的公司特色，公司的價值和使命是最直觀的表現。基于創新文化而建立的創新體系，才會是保持創新可持續競爭力的有機體。

　　在騰訊目前眾多的產品中，例如，網絡游戲、電子商務、無線增值以及門戶網站等都能找到這種“模仿式創新”的影子。和其它許多嘗試多元化而最終遭遇失敗的互聯網企業所不同，不斷擴張的騰訊卻幾乎在所有的領域都獲得了成功。在成功地進行模仿創新并搭建起公司內部的創新體制以后，騰訊公司正在步入自己全新的創新之旅。“我想創新不僅僅局限于技術、產品等方面，還包括商業模式的創新，以及用戶體驗的創新。”馬化騰認為騰訊通過創新文化的建立，將進入下一個全新的階段。

　　修煉三：鼓勵年輕人保持挑戰者的精神

　　每位父母都知道年輕人擁有熱情，會產生許多想法，將這些能量引入正途有時似乎是一項令人氣餒的永久性的任務。

　　Infosys信息技術公司注重引導年輕人參與到開發新軟件，改進現有程序的競賽之中。穆爾蒂建議道：“我們必須鼓勵年輕人，因為年輕人總是有很多新的想法……我們必須營造這樣的氛圍，讓年輕人自信滿滿，讓他們精力充沛、充滿熱情地為公司創造更多價值。”不僅公司的精英文化歡迎專業才干，Infosys信息技術公司還寬泛地定義了“創新日”，并為這一節日預留了長達三天的時間。在這一天，只有不到30歲的人才能向高級管理人員陳述想法和建議。這種做法給年輕人以尊重，使他們說出自己的想法，并證實Infosys信息技術公司真正想要鼓勵的是最底層員工的創新。

　　在設法退出主導地位時，與年輕人的熱情密切相關的是挑戰者的能量和動力。然而，即使挑戰者成功了，除非公司顯示了繼續承擔風險并給予關注的毅力，否則勝利所帶來的好處依舊可能淡化。康培凱在思考諾基亞在全球市場的支配定位時說：“當你是挑戰者時，你必須奮力競爭，將競爭作為防御手段，我們確實了解這一點。因此可以說，公司存在大量的挑戰者文化，為失敗留有余地……存在于大公司軀殼內的小公司的靈魂，這就是我們設法培育和保持的東西，我認為這是非常重要的一個方面。”

　　巴克利說：“擁有重新創造自己未來的能力，這定能使你熱情四射。”持續的創新使人精神愉悅，但是人的本性就是如此——成功會削弱重新創造的渴望。“員工在經濟蕭條時容易理解創新的迫切需要。”穆爾蒂解釋道，“在一切順利、銷售額迅速提高時培養創新的緊迫意識，這是更大的挑戰。”

　　在中國企業中，年輕人往往因為級別和流程的桎梏，特別是對于非互聯網相關等高科技類的企業，年輕人通常很少真正地被充分運用并參與到企業的創新中來。因此，企業必須要鼓勵年輕人進行思考，提供讓年輕人發揮創造力的舞臺。而當年輕人的天賦被激發之后，企業就會源源不斷地獲得豐厚回報。

　　聯想的創新設計中心是一個以年輕人為主體的跨國團隊，一個集科技、藝術和人文為一體的創意群體。他們負責聯想工業設計戰略的制定，以及從PC到手機，全線消費產品的創新設計任務。通過大膽起用年輕人參與到創新設計中來，聯想也獲得了回報，聯想每年超過130多億美元的產品中很多設計與創意都是來自這個團隊。

　　修煉四：勇斗“創新大敵”

　　以下是CEO們一些潛在的創新障礙。

　　執行限制。執行的壓力會很大。RIM公司試圖在一年內將工程師人數提高一倍。聯合利華公司繼續采用風選項目(winnowingproject)政策，在過去的幾年里以五比一的比率削減項目，這樣，組織就可以執行能“避免所有混亂”的更為可靠的計劃。籌劃和資源分配的要求使執行對于成功創新而言更為重要。“你意識到了嗎？”塞斯考問，“理論上講，在2008年的第一個季度，我們應該同我們的客戶、員工討論2010年的創新計劃，在某些案例中，我們還要與他們共同創造。”這解釋了他最關心“執行能力”的原因。

　　設法向生產過渡。產品或服務創新可能會改善業績表現、提高能力或為客戶增加價值，但當創新進入市場時，它只被看做是一項創新。

　　讓產品通過制造流程、質量控制和市場測試進入分銷領域的眾多步驟顯然取決于行業或服務的性質。

　　在這一轉變的過程中，質量控制總是關鍵的要素。如今，快速的周期提高了不良的質量控制程序的成本和風險，因為不良的質量控制程序將延誤產品的發布，更嚴重的會損害品牌的聲譽。

　　官僚作風和特權階級。成功的創新就像努力逆流而上去產卵的鮭魚。急流打破了平滑的水面，意志堅決的魚遭遇到這一難題。如果由于季節而使得水流異常湍急，或者魚缺乏毅力或體力，他們在產卵前就可能會奮力掙扎。官僚作風有時就類似急流。

　　特權階級阻礙資源配置是常見的官僚作風。在Infosys信息技術公司，持續創新是創新的第一大挑戰，穆爾蒂將第二個挑戰認定為預防具有大量既定收入的生產者阻礙新的發展前景。“隨著公司越做越大，隨著我們專注于規模越來越大的活動，較小的創新便被組織內已通過廣泛認可的創新獲得大量收入的強大勢力撇開不管了。”Infosys信息技術公司將財務激勵與新的創新計劃捆綁在一起，以便提醒高級管理人員不要“扼殺在未來可能會帶來巨大收入的小的創意。”

　　滿足。主導地位和滿足的危險總是被人們提到，但是卓越的公司從股票交易所失利的高比率表明，警告的使用并不理想。在許多案例中，警告沒有引起人們的注意，因為公司相信自己擁有諸如受保護的市場、產品線或客戶忠誠度等特權，這些都可以令自己不會受到競爭的影響。

　　就創新而言，外部導向非常重要。大公司很容易變為內部導向。通常，當你在內部實現集中時，你也會缺乏多樣性。而多樣性是如此重要，因為正面的摩擦極其重要。

　　研發資金不持續。“為了賺錢，你不得不花錢”是一個古老的格言，有一部分也適用于創新。持續投入資金的需要是缺失的元素。應該抵制高級管理人員在經濟蕭條時削減資金的壓力，抵制財務壓力或缺乏耐心的時刻。“環顧世界，你就會了解公司業績表現不佳的原因。他們開啟了許多新的項目和有望成功的創新研究工作，但一遇到金融危機的威脅，他們便終止了所有工作，又回到他們已經了解的產品和服務。這樣一來，這些公司就不再具有競爭力了，”菲潤巴赫說，“財務支持必須持續可靠。”

　　鼓勵創新是公司的一種內部斗爭

　　—3M公司主席、總裁兼CEO喬治·巴克利的創新實踐

　　問：在推動創新的過程中，您發揮了什么作用？

　　巴克利：在3M公司，CEO是真正的技術拉拉隊長。但對我而言，CEO的作用要遠遠大于這些，因為我還有一些小的項目……是我非常喜歡的事情……這些事情真的把我迷住了，無論何時只要可以，我就會推動這些工作的開展。但是無論是在會議上面向投資者，還是在公司內部或其它任何可能的地方，我的主要工作都是推動創新。我讓所有人都清楚我絕對、毫不含糊地支持創新。

　　問：與您之前的領導者相比，您的創新方法似乎有很大改變。引入這種變化是不是很困難？

　　巴克利：讓我給你說說我們的情況。我們需要改變，六個西格瑪是選擇的手段。但在我們繼續沿用六個西格瑪原則大約5年的時間之后，我們的許多研發人員都覺得這一原則減慢了創新的步伐。

　　他們認為無論六個西格瑪原則意味著什么，它對于“新3M公司”都沒有任何價值。過度使用控制板和測量法，在包括研發職能部門在內的公司各處使用六個西格瑪，這就是那段時間的特點。

　　現在我明白了，從哲學方面來說，我支持戴明(Deming)博士提出的經典觀點——任何未經定義的事情都無法度量，任何未經度量的事情都無法控制，任何未經控制的事情都無法改進。我完全支持這一觀點。

　　但有了創造性，還要有自由感，自由當然不是不實施管理，但如果你想讓員工發明新事物并具有創造性，就必須要有自由感。六個西格瑪原則中的DMAIC部分與自由感互相沖突，因為DMAIC的基本目標是被控制、被限制。

　　六個西格瑪原則應該用在持續的流程中，但從本質上講，發明和創造是非持續的流程。即使出于善意，但一旦你加入過多的控制束縛了創造性，就會產生各種無意識的結果：幻滅、人員流動、提前退休和抑郁，這就像飛輪失去了動力。因此，我的工作就是讓飛輪重新運轉起來。實際上，完成這一任務所花費的時間比我想像的要少得多。

　　問：您如何幫助激勵創新？

　　巴克利：第一件事情是夢想的重要性。現在，讓我來解釋一下。通常，我會提及電影《南太平洋》來解釋這一問題。在這部電影中，有一位名叫布拉蒂·瑪麗的巴厘島女性，她在海灘上為一群美國飛行員唱歌，歌名叫做“開心的交談”。那首歌的歌詞為“開心的交談，交談，開心的交談。”談論你喜歡做的事情。你必須擁有一個夢想，如果你沒有夢想，你又怎么能讓夢想成真呢？

　　因此，你必須從夢想出發。你也必須具有持久的信念——你能創造出比現在擁有的更好的事物。你不僅必須具有能創造出更好的事物這一信念，你還必須愿意拋棄舊的事物。通常，我們把這稱為自蝕。但是記住，如果你是一個創新者，如果你要花費五年、十年、十五年的時間在某個產品上實現突破，那么你就應該自己把它丟到垃圾堆里，說這還不夠好。要相信他們現在所做的事情是正確的，也要相信他們昨天所做的工作可以做得更好，創新者必須在這兩個信念之間實現平衡。這是個沉重的心理負擔，有時也是需要承載的矛盾的負擔。

　　有能力重新塑造自己的未來，你便會充滿熱情。能夠應付這樣的事實——是的，我知道我昨天設計了這支筆，但我今天能設計出更好的筆——并且不會因這一事實受到傷害。你必須孕育出這樣一種文化：為了推動夢想向前可以摒棄舊事物。但是首先，人們需要有做夢的自由。

　　在某種意義上講，創新和創造幾乎就像是對信仰的探求。作為一個發明家，你必須具有這種與生俱來的信念，相信自己可以創造出尚不存在的事物，相信自己愿意為此在個人的聲譽和精神上冒很大的風險。一次成功總是伴隨著此前的多次失敗，有時對員工而言這么做是非常困難的。引用肖伯納的一段名言，他說，“除非失敗的后果非常嚴重，否則就不值得一做。”從心理學上講，可能就像這樣：一個研究者在突破上押下了賭注，然后突破沒有實現或被證實是幻想。你必須接受失敗，將失敗作為寶貴的財富，從失敗中吸取教訓，然后繼續前進。

　　問：對于試圖提高創新水平的公司，您有什么建議嗎？

　　巴克利：我認為公司需要抵制兩個巨大誘惑：第一個是當形勢好的時候，追加不必要的投資和成本的誘惑。

　　第二個是當形勢不好的時候，停止研發的誘惑。必須回避做其中任何一件事情的誘惑。

　　因此，當你的產品獲得難以置信的成功時，當你從新產品中獲得極大的增長率時，此時也正是你該重新塑造該產品的時刻。正如他們所說的那樣，“太陽閃耀的時刻是更換房頂的最佳時機。”這件事情對于公司而言很難辦，對于員工而言也很棘手！如果你不為自己塑造新的未來，就會有其他人去做這件事。

　　因此，總的來說，創造一個接受夢想、理解創造性的氛圍是很艱巨的工作。我認為這是公司內部斗爭的一種。在這場斗爭中，人們總是期待創新能被壓縮為一個流程。當然現在有一些要素可以作為流程的一部分。基本上你總要從發明階段無序的事情著手，最終，你必須將其轉換為高度規范的事情，也就是制造，這是任何創造型公司都要面對的兩難問題。

　　創新就是與困難局勢抗爭

　　—豐田汽車公司主席張富士夫的創新實踐

　　問：豐田公司具有創新表現的主要原因是什么？

　　張富士夫：當我們在公司談到創新時，有一類創新極其重要，那就是與技術開發有關的創新。換句話說，就是你能在我們的產品中發現的創新。當我們研究生產工程或生產計劃這樣的領域時，創新是流程中非常重要的一部分。因此，在制造流程中，創新非常重要。

　　讓我們首先來談談與豐田產品和我們的研發活動有關的創新。我必須談談(創新的)主要原因，該原因就是由全球變暖引發的商業環境的變化。這(商業環境的改變)在我們出售汽車的世界各國的法律和法規中有特別明確的表述。2008年和2009年，歐洲宣布引入每公里二氧化碳排放量140克的限制。在諸如美國、中國和日本這樣的國家中，相似的限制要么被引入，要么變得更加嚴格。如果汽車制造商不能恰當地應對這些外部限制，他們恐怕就無法存活。

　　商業環境的另一個變化是局勢，豐田公司曾發生過這種變化。當油電混合動力車越來越受客戶的歡迎時，銷售額很快暴漲。在這種情況下，作為一個在環境技術方面表現出色并積極將技術應用于產品的品牌，豐田品牌提高了認知度。品牌形象的改善不僅提高了油電混合動力車的銷售額，還提高了其他車型的銷售額。

　　回到我們最初的問題。我相信最簡單的答案是：與需要注意的困難局勢抗爭。

　　我相信，創新可能在各種場景或可能的環境集合下發生。當我們思考當前汽車行業周遭的環境時，首先會發現多種類型的需求。通過努力滿足這些需求，我們完全專注于工作。我們應該把這些需求作為我們的首要任務，此外別無選擇。

　　問：您如何獎勵創新的個人？

　　張富士夫：在日本公司，很少會獎勵個人。我們確實擁有一個內部的“雇員改良建議系統”，每當雇員提出與他們日常工作相關的好的改良建議時，該系統就會給予其獎勵。但是，這與很小的改進或持續的改良有關。

　　然而，說到主要的開發，就像我們的油電混合動力車普銳斯一樣，它不是個人的開發成果，而是開發項目團隊的開發成果。在這種情況下，我們不會獎勵團隊里的單個成員。

　　問：關于改善創新表現，您對其他CEO有什么建議嗎？

　　張富士夫：我認為基本原則沒有什么新的內容，因此，對于CEO而言，創新最重要的是必須為公司的員工確定一個清晰的方向。

　　此外，我要提出的建議是：員工必須遵循幾個原則。

　　第一，現地現物(GenchiGenbutsu)。實際上，負責制造樣品的人必須設法用他們擁有的品牌使用或促進現地現物原則。他或她需要親自檢查，親自應用，或者至少親自監管必要的修正方法的運用。

　　第二個原則是測試次數要充足，然后盡快將產品發布到市場上并實現商業化。在測試和將產品引入市場之間尋求良好的平衡，這是十分重要的。你不該投機取巧，不該設法降低測試的次數——否則你可能無法發現重大問題。

　　但另一方面，如果你不斷測試，耗費了太多的時間，如果延誤了商業化和產品的發布，這樣也是糟糕的。因為當你錯失商業機會時，該創意依舊只是一紙空談。在兩個活動之間尋求適當的平衡是很困難的。

　　定期拜訪研發場所，與在研發領域工作的員工交談，這是CEO的另一項重要職能。