2004年，TCL與法國湯姆遜組建合資公司后發生了巨額虧損，但隨后TCL歐洲業務又奇跡般地擺脫了困境走向盈利。

　　這一切均得力于“無邊界集中”管理模式的實施。2007年初，TCL成立新的歐洲業務中心，重新構建了企業組織架構，以八個管理調控部門、三個銷售業務平臺，以及一個遠程支持平臺來縱橫交織作業；對供應鏈各環節進行優化整合，無邊界地梳理各個環節；同時以TCL多媒體的全球供應鏈管理中心和全球制造中心為后盾，實行高度的集中管理，使歐洲業務奇跡般地扭虧為盈，號稱“無邊界集中”管理：

　　整合組織架構。過去，老的歐洲業務中心機構臃腫，等級層次多，導致反應速度緩慢、成本居高、效率低下。而現在，新的歐洲業務中心開始改變原來五臟俱全的架構，以精簡的多元化國際團隊代替之前單一由歐洲員工組建的團隊，這樣不僅降低了人工成本，還縮短了溝通鏈條，加快了反應速度。在精簡機構的同時，新歐洲業務中心還把可以遠程支持的運營單元盡可能地安排在中國，這不僅降低了人工成本，而且便于加強與TCL多媒體總部的溝通，達到“集中”的目的。同時，考慮到區域文化和市場需求的差異，還把歐洲市場重新劃分為三個大區，分別對應歐洲市場的三大平臺，這使各大區既能快速對接當地客戶需求，又得以對片區內的業務進行集中處理。

　　重構供應鏈。老歐洲業務中心的供應鏈主要是湯姆遜時代構建的供應鏈，由負責銷售業務的200多名員工與眾多客戶進行業務往來，從產品制造到最終消費者，要經過數層繁瑣的環節。新歐洲業務中心著力優化重構了供應鏈：縮減供應鏈，使其“變短”，從而縮短了供貨周期；強化供應鏈的起端，讓制造商在按時完成訂單生產計劃的同時，還必須主動關注市場的需求變化，使中間環節的零庫存成為可能；強化供應鏈末端，通過重新篩選優質經銷商，強化與大型經銷商的戰略合作關系。新歐洲業務中心通過對供應鏈的重構和優化，疏通了銷售渠道，實現了中轉環節的零庫存目標，有效地降低了倉儲費用，使整個供應鏈的效率得以提升。

　　“無邊界集中”模式，使原來分布在歐洲各國繁瑣的組織構架得以簡化，使冗余的供應鏈得到了整合優化，強化了制造商、經銷商等各方的協作關系，無邊界地梳理了各個環節；同時，通過“集中”在中國平臺的財務、信息、營銷、售后服務等領域全方位的支持，使歐洲業務得以順利拓展。不過，由于歐洲業務中心的每個小團隊都是跨國團隊，需要較強的溝通協作能力。因此，這種模式雖然有效運轉至今，但如何進一步提高效率、優化管理，仍然是其面臨的很大挑戰。