作者：鄭志旻

　　改革開放30年來，隨著人民幣升值和勞動力成本的一步步提高，從“中國制造”到“中國創造”的轉型越來越急迫。中國的時代轉型倚重于創新，但對于創新的解讀，卻是見仁見智。這里不妨戲說一下：中國式創新的四種模式以及模式背后的四種心態。

　　危創新：叢林草莽心態

　　危創新，說白了就是違反道德底線，甚至違反法律約束的所謂“創新”—從黑社會到黃賭毒，從盜版光碟到軟件外掛和惡意劫持，從食品摻假到媒體抹黑和幕后操縱，從資歷作假到知識產權盜用，處處都是危創新在作祟。

　　國人文化情結中對于“梁山好漢”的認同和推崇，為危創新提供了滋生的沃土，民眾常常看不清危創新的危害而容易為之蒙蔽。危創新者非常善于操縱網民輿論，借所謂的“民意”之刀殺人。我國法制和監管的不完善更是給危創新者以可乘之機，所以“鋌而走險”式的危創新案例層出不窮。

　　2010年8月，在黑公關和部分媒體的操縱下，圣元奶粉深陷“激素門”，一時間民意鼎沸，一致聲討圣元的不負責任和政府的監管失職。此后短短半年時間，進口奶粉的市場占有率陡然上升到50%以上，國人不敢再喝國產奶粉。倘若不是事后抓出幕后黑手，恐怕直到今天，圣元和政府還要備受譴責。

　　危創新，常常能夠帶來快速而直接的效益，這對于急功近利者有著巨大的誘惑力。一位參與摻假三氯氰胺的乳品收購商曾經向記者透漏：“加了三氯氰胺才能賺錢；不加，那就一分錢賺不到。不賺錢，我們吃什么？一噸牛奶賣給老百姓多少錢，可我們裝在口袋里的沒有這么多錢……”言下之意，只要產業鏈分配不合理，他們就有理由而為之。危創新者往往以“被逼無奈”、“別無選擇”、“社會所迫”和“劫富濟貧”等為借口，這些借口一方面給了他們“出師有名”的強心理暗示，另一方面則蒙蔽了公眾的是非判斷。

　　沒有底線的危創新心態一日不摒棄，中國則一日不能成為真正的強國，國人的價值觀也無從成為世界普適的價值觀。

　　偽創新：百事可樂的心態

　　偽創新，其實本身并沒有創新，而是把別人的創新和成功模式簡單復制，將其應用在“先驅者”覆蓋不到或覆蓋不全的領域。假設市場足夠大，假設在某些地域和垂直領域，有足夠的特有需求，而且一直不能為“先驅者”所滿足，那么簡單復制的偽創新便有強大的生命力。

　　這里有一個正面案例，是當可口可樂如日中天時，百事可樂橫空出世—同樣是碳酸類飲料，口味非常接近，在這場“百事挑戰”(PepsiChallenge)中，大部分人無法辨別兩者口味的差別。但作為一個市場的后來者，作為一個先驅者品牌的挑戰者，百事可樂沒有停留在第一步的偽創新上，而是從市場營銷、品牌推廣、渠道模式、資本運作和商業模式上不斷創新。經過這么多年的發展，百事可樂的市值與可口可樂越來越接近，同時還分拆上市了一些品牌優質的企業，其中包括擁有KFC和必勝客的百勝(Yum!Brands)。

　　類似的故事在中國也有很多，在國內做得很出色的品牌代理商，反向收購母品牌的地域所有權，甚至整個品牌。收購后，不拘泥于原來的品牌風格，不斷地給品牌增添新的內涵，讓原本瀕臨危境的品牌煥發出新的活力。

　　B2B商業模式最早出現在美國，或許今天已經沒有太多人還記得CommerceOne、Ariba、FreeMarkets這些B2B的先驅，網絡泡沫破碎的不僅是浮躁和不切實際的夢想，也抹殺了一個可能爆發的產業潛力。而真正將B2B模式可持續地做成功的，卻是中國—以阿里巴巴為代表的眾多B2B公司的率先盈利和上市，讓世界為之一振。

　　名為偽創新，其實不偽。敢于在市場的規范下挑戰先驅是一種勇氣。挑戰者也常常擁有自己獨特的優勢，比如更了解本地或垂直領域的用戶需求，擁有更強的執行團隊和更好的推廣渠道……在“同質化競爭”日趨白熱化的今天，決定成敗的不再是“一招鮮”和“一錘定音”，而是商場博弈和執行智慧的長跑。換句話說，百事可樂的成功模式可以被復制。設想，如果中國出現更多成功的自主品牌“千事可樂”、“萬事可樂”，你是會責罵產品山寨，還是為更多元的市場選擇和勇于挑戰的企業家喝彩呢？