導讀：傳統意義上，家電連鎖企業要做大，無非有兩條路，一是“跑馬圈地”瘋狂擴張，二是終端銷售笑臉相迎。但現在地都快圈完了，銷售人員也都是笑臉，這種方式已經遠遠不夠了。

　　蘇寧電器董事長自述傳統意義上，家電連鎖企業要做大，無非有兩條路，一是“跑馬圈地”瘋狂擴張，二是終端銷售笑臉相迎。

　　但現在地都快圈完了，銷售人員也都是笑臉，這種方式已經遠遠不夠了。因此，我們蘇寧開始"內向"了，把更多的注意力投入到后臺系統，投入到提高單店效益上。目前，蘇寧的單店產出高出主要同行40%左右，這說明了我們的思路是正確的。

　　蘇寧是賣家電的，說白了，就是提供服務的。但隨著連鎖規模的擴大，服務的管理難度也加大了，已經遠非當初笑臉相迎可以概括了，這背后涉及到一系列的體系支撐。于是，1999年我們在確定搞全國連鎖時，就開發了中國家電連鎖業最早的ERP管理系統，2005年我們又將這個系統升了級(SAP/ERP系統)。

　　當然，SAP/ERP系統是個比較專業的概念，通俗地描述它的功用，那就是讓蘇寧總部成為“足不出戶也知天下事”的秀才。它是我們蘇寧與SAP、IBM聯合開發的世界零售業最先進的管理系統，它實現了蘇寧全國連鎖平臺在產品、經營、服務、財務、人力資源等方面的全面整合。這個系統包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能。在總部或者大區遠程多媒體監控中心，可以隨時隨地監控連鎖店、物流倉庫、售后網點及重要場所運作情況。不管你是在北京還是在貴州，不管你是缺空調還是微波爐，我們都可以在第一時間知道，并且通過VOIP電話語音系統，迅速做出反應。這不僅壓縮了成本，還提高了效率。

　　其次，現在企業的競爭也不能只靠優化自己，單打獨斗，而是鏈條對鏈條的競爭。所以我們也加強了后臺建設，優化家電連鎖行業的供應鏈。依托SAP系統，我們與上游供應商之間實施了B2B供應鏈項目，實現了信息系統對接，目前三星、海爾、MOTO等數十家大型供應商已經與我們資源共享了。下一步，我們還將與海爾開創一種全新的ECR(高效消費者響應)合作模式，使零售與制造以業務伙伴方式合作，提高整個供應鏈的效率(而不是單個環節)。這樣，在降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備的同時，還能為客戶提高更好的服務。

　　在售后方面，我們實施5315工程，在全國建立500個售后服務網點、30個大型物流基地和15個客戶服務中心，將采用先進的機械化和信息化作業系統，在全國范圍內對物流資源進行整合。同時，我們還在進行一個IBM藍深計劃，利用IBM的全球經驗，為蘇寧提供管理優化咨詢，也希望有朝一日蘇寧能跨進世界500強的行列。

　　在軟件方面，我們實施了1200工程人才儲備工程、藍領工程、SSMS經營管理學院(也叫三星蘇寧經營管理學院)，為蘇寧的連鎖發展提供了充足的智力和勞力支持。

　　建一個超級家電連鎖帝國，必須要打好地基，我認為家電連鎖行業二次騰飛的根本之道是要進行內生式的發展。所以，在家電連鎖行業陷入規模不經濟的狀態時，我們蘇寧必須苦練內功。當然，效果是很明顯的。完備的后臺管理，加上優質的前臺服務，使我們公司的盈利水平超過了行業平均水平，2003年～2007年，我們凈利潤復合增長率到達了96%，這是一個了不起的數字。前段時間，我們提出了三年內領跑行業的目標，相信很快就能做到。