其實，企業家如果先不說出判斷和答案，而是問一下一線員工：“你認為呢？”問題往往就迎刃而解了。

　　當年，豐田佐吉提醒豐田喜一郎：心里要裝著員工。如果你把公司只看成是個人成就的舞臺，無形中會傷了員工的心。而只有讓你的員工有了安身立命的所在，才會引爆他們的激情，頓開智慧，精進創造。豐田喜一郎記住了父親的教誨，以至于在1949年那么艱難的時刻，他都極不情愿解雇工人。但為了讓公司活下去，只好暫時解聘了工人，他羞愧得無地自容，辭去社長的職務。作為一個技術員，他以更加瘋狂的熱情投入研發，廢寢忘食，積勞成疾，在1953年撒手人寰。

　　在那段艱難的日子里，豐田汽車沒有資金，沒有技術，沒有設備，只能依靠每一個員工的地頭力，終于幾十年如一日，磨合而成聞名世界的豐田方式。豐田方式之所以能夠誕生在豐田汽車，與豐田公司的基因是分不開的。

　　公司的5個標的

　　公司為了誰？在客戶、股東、協作商、員工、社會5個標的中，公司如何排序？當然，不同的公司在不同階段，具有不同的排序。但是，豐田公司有一個穩定的排序：為了員工及其家屬的幸福排名第一，為了協作商員工及其家屬的幸福排名第二，客戶排在了第三，社會排在了第四，而我們通常特別看重的股東，卻被排在第五。

　　這個排序可能是個循環，不好說哪個優先。但是這個先后次序，卻時刻提醒決策者，在最緊要的時候，你不可以怠慢你所服務的對象。很多中國的企業家一般會把客戶、股東和社會放在靠前的位置，能夠把協作商放在第二位的，卻很少見。中國上下游之間的關系，原本唇齒相依，卻偏要外化為零和游戲，結果使得企業陷入三角債的惡性循環之中。當然也有例外。

　　浙江實達企業集團的董事長劉紅軍把協作商排到第二的位置上。實達公司的上下游緊密的協作商有100多家，他感覺他們是一個生命的共同體。去年雖然危機襲來，他的皮衣依然做到3.3億元，比前一年有較大增長。他給員工每人10%以上的工資上浮，最高獲得了40%的漲幅。

　　劉紅軍不是個高調企業家，迄今沒有接受過任何一個采訪。他以一種原生態的形式，把公司為員工、為協作商而生存的意識詮釋得讓人叫絕。

　　公司的調子與精神

　　公司的調子與精神反映了這個公司的一些具體特質。我們已經知道豐田公司文化的一些獨特性質，那么，當這些文化集合在一起，會有什么樣的調子與精神體現出來呢？

　　一般歐美公司或中國公司，一線員工是不許問為什么的。他們只要嚴格按照操作規程做就行了。那些規程都是從先進公司那里復制來的，沒有什么好商量的。對待他們的考核，一般都是通過計件和一系列指標進行管理。員工實質上就是按照指標和操作規程工作的機器。員工是愚蠢的，員工要是有頭腦了，就不好管了。管理手段無非就是常見的權力、控制、緊箍咒、懲罰、胡蘿卜等等。